5S推行的誤區(qū)主要包括以下幾個方面：
首先，形式主義盛行，部分企業(yè)將5S簡單理解為大掃除或表面整理，只注重環(huán)境的清潔整齊，而忽視了其核心的素養(yǎng)提升和效率改善目標，導(dǎo)致5S活動流于形式，員工參與度低，難以形成長效機制。
其次，缺乏全員參與，5S推行往往由管理層主導(dǎo)，基層員工被動執(zhí)行，未能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使得5S活動缺乏持續(xù)動力，難以深入到生產(chǎn)、管理的各個環(huán)節(jié)。再次，標準不明確或執(zhí)行不到位，企業(yè)在制定5S標準時過于籠統(tǒng)，缺乏具體可操作的細則，或者在執(zhí)行過程中隨意性較大，導(dǎo)致不同區(qū)域、不同崗位的5S要求不一致，影響整體效果。
此外，重整理輕維持，部分企業(yè)在5S初期投入大量精力進行整理、整頓、清掃，但后續(xù)缺乏有效的檢查、監(jiān)督和持續(xù)改進機制，隨著時間推移，現(xiàn)場環(huán)境容易恢復(fù)原狀，5S成果難以鞏固。最后，與業(yè)務(wù)脫節(jié)，將5S視為獨立的管理活動，未能將其與企業(yè)的生產(chǎn)流程優(yōu)化、質(zhì)量管理體系、成本控制等核心業(yè)務(wù)相結(jié)合，導(dǎo)致5S無法真正為企業(yè)創(chuàng)造價值，難以獲得高層的持續(xù)支持和資源投入。
