(1)層次分工不明白。運(yùn)作組織應(yīng)在專業(yè)分工的根底上停止層次分工,比方分紅市場營銷部、業(yè)務(wù)拓展部、客戶開發(fā)部、運(yùn)作管理部、配送管理部、客戶效勞部、技術(shù)信息部等。
但是，南京物流公司并沒有采取一種細(xì)致的專業(yè)化分公司的形式停止組織架構(gòu)的運(yùn)作，完整只是簡單的遵照運(yùn)作3步法，市場銷售部、運(yùn)營管理部、客戶效勞部，其他的只是簡單的后勤管理部門，這種簡單粗暴的組織架構(gòu)使我們的運(yùn)作過程歷來不追求細(xì)化，只是要得一個大約。
而且在我們的運(yùn)作組織架構(gòu)中，一切的東西普通都是控制在本人的手中，從客戶需求剖析到運(yùn)作目的的目的定義、施行辦法、最終結(jié)果、測試與考證完整由物流項目組自行完成,而沒有第三方的介入，總之，這種運(yùn)作組織架構(gòu)給人的覺得就是只站在一方的根底上，不具有客觀性，從而給客戶開發(fā)也帶來一定的阻力。
(2)運(yùn)作流程和階段劃分不清。運(yùn)作階段劃分是物流企業(yè)南京物流公司運(yùn)作過程中最重要的基礎(chǔ)。運(yùn)作階段可劃分為市場銷售階段、運(yùn)營管理階段、客戶效勞階段、后勤保證階段等，在每一個階段，都請求停止細(xì)致的二次劃分。但是南京物流公司在這方面劃分含糊，分工不夠。
(3)物流企業(yè)關(guān)于運(yùn)作狀態(tài)控制管理義務(wù)認(rèn)識不統(tǒng)一。少數(shù)的南京物流公司以為物流運(yùn)作應(yīng)由后勤總擔(dān)任人擔(dān)任;少數(shù)的物流企業(yè)以為物流運(yùn)作應(yīng)由市場總擔(dān)任人擔(dān)任;還有一局部以為物流運(yùn)作應(yīng)由財務(wù)總擔(dān)任人擔(dān)任，大多數(shù)的南京物流公司以為物流運(yùn)作應(yīng)由運(yùn)營總擔(dān)任人擔(dān)任。這是一個十分風(fēng)險的信號，這標(biāo)明了物流企業(yè)關(guān)于誰擔(dān)任運(yùn)作的控制都還沒有真正搞分明。因而常常是由不應(yīng)擔(dān)任的部門和人員擔(dān)任了運(yùn)作的重?fù)?dān)，形成了整個物流運(yùn)作流程的紊亂。
